企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。
——彼得·德鲁克《管理的实践》
找到登山的路径
目标明确了，找到了要爬的“山头”，下一步是寻找登山的路径。没有措施方法，要实现目标是空谈。
某酒店致力于提高营业额，酒店经理为此制定了开展饮料促销活动的方针。在晨会上要求大家：“今天我们要力争完成饮料促销任务。”
但活动第一天的促销效果并不尽如人意，没有卖出多少饮料。于是，经理严厉低训斥了服务员们：“你们都要打起点精神，明天要更努力一点。”
结果，第二天情况仍不见好转，顾客们的反映并不明显。面对这种情况，经理再也坐不住了，对服务员们破口大骂起来：“你们就不会动动脑子吗，明天一定要实现目标。”
酒店原本希望通过促销活动实现营业额增长20%的目标，由于计划受挫，只实现了10%。
这家酒店的失误在于，酒店经理只是明确了目标，但没有给到员工实现目标的措施方法。员工想攀登目标那座山，但是没有找到登山的路径。
措施方法太重要了，有了方法，就能“成竹在胸”，锦囊妙计安天下。如果没有措施方法，就只能“望洋兴叹”，目标也就成了数字游戏。
传统的绩效考核，考核双方在订立好目标之后，员工去执行，等到考核期到来时，评估绩效达成结果，做的好的奖励，做的不好的处罚。双方照章办事，出现任何结果都无可厚非。
但在实际操作中，由于缺方法，目标没有达成，绩效考核就变成扣钱（处罚）的多。于是员工就会抱怨、反对，时间一长，负面情绪强化，就会彻底抵触绩效考核。
所以，不是绩效考核不好，而是由于缺乏措施方法，员工达不成目标，被处罚后怪罪于绩效考核了。
那么，到底要找什么样的措施方法呢？寻找措施方法是谁的职责呢？在目标系统中，我们把目标切割成三个层次，即战略目标、运营目标、操作目标，相对应地，措施方法也分成三个层次。
基于战略目标的企业策略
一家养猪的上市公司，他们的战略目标是2000万头出栏，400亿元销售额，同时建立零售终端品牌。
那么要实现这个宏大的战略目标，具体策略是什么呢？是自筹资金，扩大规模，自建零售终端，还是收购兼并，运用上市公司的品牌优势和资本杠杆，短平快的发力？还是组建合资公司，通过控股合作模式来实现既快又稳的发展？
这就好比从北京到上海，可以自驾游、也可以坐动车，还可以坐飞机，还可以徒步，你的选择是什么呢？策略的选择，既要考虑达成可能性保障，又要考虑成本、时间效率等，是一个在局限条件下的综合最优选择过程。
基于战略目标的企业策略，好比大海航行中的巨轮，策略动作大，类似于巨轮拐大弯，其影响效果深远。
比如，一家大型服装连锁企业，期望实现300亿业绩额，提出多品种和大店经营策略，这就是一个运转架构的改变。一家经营连锁药店，采取前店后厂模式，这就是改变了企业的盈利模式，其影响已经超过了本企业内部，甚至影响到行业的操作模式了。
基于运营目标的方法措施
在战略框架下，各部门找到利润增长点，制定好目标，接下来就要思考实现目标的措施方法。
有一家玻璃制品企业，销售部的利润增长点是新客户订单量的增长，那么该如何实现呢？具体的方法措施是什么？生产部的利润增长点是合格率提升，同样该如何达成呢？有什么具体的方法？
这里面要思考，一般情况下，企业开发新客户订单的方法是什么？具体的业务流程是什么？是通过熟人介绍，还是直接上门进行陌生拜访？除了这些常规的方法之外，还有没有创新的措施方法呢？
同样，生产部要提升合格率，首先要思考的问题时，合格率处于波动状态，时而在86%，时而在96%，第一步是否可以把合格率稳定在96%的水平呢？
如果这样思考，那么合格率波动的原因是什么呢？是技术原因吗？还是管理原因呢？是原料环节出了问题，还是在工人操作技能环节出了问题呢？
基于运营目标的措施方法，需要的是深入问题背后，寻找到本质原因和解决方案，我形象地形容为“挖地三尺、找到魔鬼，一招制胜”。
如果把战略目标和策略比如为“上天”，那么经营目标和措施方法就是“入地”。无论上天还是入地，都是为获得企业利润最大化“辗转腾挪的空间”。
基于操作目标的行为动作
在战略目标及策略明确下，在运营目标及措施方法清晰后，下一步是找到基于操作目标的行为动作。
对基层员工而言，不是畅谈国家大事和企业经营等宏观策略，而是要扎扎实实地做好“行为动作”，实现当下的操作目标。
就好比一个士兵，不是想着规划战役，也不是想着如何指挥战斗，而是应该思考如何把当下的枪法练好，到攻城略地时，能够一显身手，保存自己同时消灭掉更多的敌人。
再谈上文提到的新客户订单销售，如果方法明确了，即通过老客户转介绍，上门拜访的方法来攻克，那么到操作层面，具体到每位业务员，上门拜访应该说些什么，应该怎么说呢？应该展示哪些东西给客户看，应该具体做什么动作呢？
这就提到行为动作的两个核心要素：话术和动作标准。
三个层面，对应三个不同能力
好比爬山，要想攀登珠穆朗玛峰，需要坚韧的毅力和超强的能力准备。同样能攀登上珠峰的毕竟是少数，成功亦然。
对于企业高层（老板和CEO）来说，我们要提升是宏观的战略规划、经营策略和操盘能力；对于中层来说，需要提升的是“挖地三尺、找到魔鬼、一招制敌”的能力；对于基层来说，需要提升的是务实的动作执行和管理能力，先当好尖兵，做兵王，再当排长、连长、团长、师长和军长。
“会当凌绝顶，一览众山小。”所有美丽的风景都在顶峰。经营企业又何尝不是呢？