每至年关，两项关键工作便摆在老板面前。其一为总结复盘，全面审视过去一年的战略执行情况。企业投入大量资源推动战略落地，成效究竟如何？
其二是来年规划。在复杂多变的市场环境中，企业需明确新一年的发展方向。面对市场的风云变幻，企业要敏锐捕捉变化信号，提前布局。
判断一个战略的优劣，关键在于其能否契合企业自身资源与能力，能否顺应市场趋势，能否实现企业的长期发展目标。
战略要有所取舍
战略核心即取舍、选择与定位。无所取舍，事事皆为则无战略可言。供不应求时，产品不愁销路，做啥都能盈利，战略无关紧要。但在供过于求的当下，客户选择众多，企业需思考竞争战略：该做什么、放弃什么，服务哪些客户，解决哪些痛点，提供何种产品，专注于哪个区域。
毕竟，人的精力与企业资源皆有限，即便大企业也不例外。明确选择与定位后，就要长期坚守，抵御诱惑。以美的为例，从创立之初到如今，美的始终围绕核心业务做相关产业的布局和发展，没有被非相关业务的投资所诱惑，这种专注与定力使得美的能够集中资源与精力，不断强化在核心业务上的优势。
至于如何取舍，可从四个维度思考：
其一，目标客户群。商业圈层化的当下，企业无法服务所有用户，只为特定部分用户存在。
其二，客户痛点与需求。不同客户需求各异，有人重价值，有人看价格，有人注重品牌与服务。企业要找准所服务客户的首要痛点。
其三，产品与服务取舍。如同种农作物，种苹果还是香蕉，小麦还是玉米，除考虑客户需求，还得结合自身专业能力。
其四，区域选择。是服务一城一地、一市一省，还是一区一国，亦或走向全球。明确取舍定方向，懂得如何取舍则彰显智慧。世界丰富多彩，正是因为个体各不相同，企业战略亦是如此，没有两家企业战略完全一致。
谈及如何选择，需看三方面：我想做、我能做、我要做。“我想做”体现意愿，“我能做”关乎能力，“我要做”基于现实。当意愿、能力与现实达成统一，便是身心灵合一的状态。
战略要有差异化
取舍划定企业战略边界，而差异化创造独特价值。就像种苹果，你的苹果需与众不同，或口感更佳，或价格更优，或外观更美。
差异化体现在多维度：包装上，别人用方形，你可用圆形；产品方面，别人种苹果，你能种梨；生产制造，别人化学浸出，你可物理压榨；原材料，别人用低端，你能用高端。
差异化带来两类独特价值：价值创新与成本领先。无论哪方面，都要做到比对手更多、更快、更好、更省。
客户对差异化的选择类似择偶，企业要在众多竞品中脱颖而出，必须有所区隔。有个性方能吸引目光。
如何打造差异化？关键两点：基于客户，区隔对手。差异化并非博眼球，而是依据客户需求针对性设计。再者，要超越对手，但注意尺度，领先半步为先进，领先三步恐成先烈。
战略要落地执行
战略绝非空中楼阁，需脚踏实地运作执行。无法落地，只是空想。数百年前人类渴望登月，彼时条件、资源、能力皆无，仅是空洞梦想。如今，资源条件匹配，登月成为可行战略。当然，基于战略可创造条件，但战略不是口号，而是实现目标的系列行动。
战略落地执行，需跨越四大鸿沟：描述、衡量、管理与执行。
其一，描述战略。无法描述便无法衡量，无法衡量就难以管理。战略不能仅存于老板脑海，需解码为易懂语言，让团队达成思想共识。
其二，衡量战略。将战略转化为绩效指标，落实到责任人。董事长代表董事会制定战略规划，CEO作为首席执行官，是战略落地首要责任人。
其三，管理战略。CEO 执行战略，要从组织架构、能力匹配、机制导向三方面调整，确保组织围绕战略，上下一心，集中发力。
其四，执行落地。把战略行动融入员工日常工作。打通战略与执行的一致性，塑造战略中心型组织，让大企业也能灵活运作。
IBM的组织变革便是典型案例。面对组织臃肿、能力不匹配、机制僵化及战略重大变化，郭士纳大刀阔斧改革：出售电脑业务给联想，变革组织架构，全球裁员三分之一，成立全球客户服务部，革新官僚化机制。这一系列变革使IBM重获生机。
战略要快速迭代
战略既定，并非一成不变，需常复盘、速迭代。商场如战场，战机稍纵即逝，局势瞬息万变。企业战略执行，身处客户、对手、新进入者、替代品等多方力量博弈之中，必须灵活应变。
如何实现快速迭代？其一，提高复盘频次。从一年一次，缩短至一季度一次，如今甚至每月一次。高管层应定期复盘战略，对市场动态迅速反馈。其二，迅速修订、快速调整。正如当年工农红军，面临前堵后追的绝境，凭借四渡赤水的灵活战术，成功跳出包围圈，开启二万五千里长征的壮举。
战略从制定、执行到修正迭代，是一个周而复始的过程，从无到有、从有到优、从虚到实、从慢到快。
兵无常势，水无常形，无人能保证战略永远成功。企业唯一不变的，是变化本身以及应对变化的快速反应能力。商业文明与物种进化同理，皆遵循优胜劣汰、适者生存的法则。