作者编
我们都知道，常规的方法只能带来常规的业绩，创新的方法才能带来突破性增长。如果业绩增长10%，你不需要创新的方法，只要多加几个人，多跑几趟腿就可以了。如果业绩要增长30%～50%以上，就需要有些不同，有些创新的方法了。如果要翻1倍、2倍，甚至是5倍、10倍的增长，就需要颠覆式方法了。
一家销售红木家具的企业，老板总想提高客户回头购买率与客户转介绍率，但苦于没有方法，有的人提出上门回访，有的人提出转介绍打折等措施，但这些都是常规的方法，直到有一名员工提出一个创新的方法，即每年给每个出厂的家具过生日。到出厂周年那天，客服上门为客户的家具做一次免费的清洁保养，一是做回访，二是顺便看看客户还需要些什么家具，三是提出如果转介绍客户，新客户享受打折优惠。
这个想法一出来，立马让所有人眼睛一亮。这就是创新的方法，那么，你的实现目标的方法让人眼睛一亮了吗？
员工等、靠、要？
缺乏方法，或者方法不够创新的背后，往往都有这样一个管理现象：员工等、靠、要——等着上级给方法，靠着公司给资源，要各种政策、支持、补贴等。凡是业绩做不好，目标没达成，都会归因于公司资源支持不够，老板没有想法，产品品质不高，等等。
有家企业的老板跟我说，公司的员工，包括一些中层干部，碰到问题没有自己的想法，凡事喜欢请示汇报。如果老板在公司，每天要花大量的时间来处理各种请示。如果不在公司，这些问题就都压着，要等他回来再处理。造成的结果是公司只有他一个人想办法，其他人都是负责执行，养活千百员工，累到老板一人！
员工为什么会等、靠、要呢?原因无非几个:
1、事不关己高高挂起。公司经营好与坏，赚钱还是亏钱，都是老板的事。做好了我也得不到什么好处，做不好也没什么关系；
2、能力不够，没有方法；
3、领导太能干了。
有一次我到一家客户公司，碰巧一个员工正向这位老板汇报问题，他没听一会就打断对方：“这个事情应该这么做，一是什么，二是什么，三是什么……。”然后他问，明白了吗？明白了，那就去做吧。然后这位中层就按照他的指示去做。
老板太能干，工作标准高，同时又是完美主义者，总感觉员工干的工作达不到自己的标准，或者员工的想法不能让自己满意，于是捋起袖子自己开干。时间一长，员工就会养成凡事请示汇报的习惯。于是老板越来越忙，员工越来越闲。
企业要发展，意味着要不断培养人才，而培养下属成为人才，是管理者的必备技能。企业要想培养下属成材，你必须给他机会，让他自己去想、去做、去碰。牛根生说过这样一句话“使用就是最好的培养”，如果你不给下属发挥的机会，不去教会下属承担责任，那么公司永远不会出现能够接替你的新人。
公司没有人才，自然无法健康发展，这是一个不断循环的过程。
当员工得到锻炼的机会后，他体会到的是公司对他的尊重和信任，这时，他就从别人要他做变成他要做，会变得主动、积极并愿意承担责任，这样螺旋上升整体氛围都会积极而又主动，企业就会发展更好。
员工能力的成长离不开良好的企业环境。有些老板和管理者认为，下属做事不如自己好、效率高，还不如自己做掉。没错，你肯定能在最短的时间，把事情做得很棒，可这不是你应该做的。你要明白自己的定位，你是那个引领、监督大家把事情做好的人，而不是所有人中只有你自己能把事情做好。
还有些管理者认为，教员工做太费事，不如自己搞定。短期看，教导下属是很辛苦费时间，但是从长远看，教会下属，让他做事，你节省的时间绝对是翻倍于你教导的时间的。人不是生而知之的，做得多了，掌握了规律诀窍，才变成了精通的行家——下属需要这样一个提升能力和自我成长的机会。
1+1<2的群体低能？
我到一家房地产企业做绩效辅导时，遇到过一个非常有意思的现象。由于公司准备实施一个大型地产项目，所以从其他的房产名企挖了不少人才过来。其中，有万科的，有绿地的，等等。
但是人才过来以后，并没有出现老板预料中的盛况。相反，这家公司的老总向我大吐苦水，说快要顶不住了。为了搞清楚问题，我参加了一次他们的高层会议，终于明白为什么老总会头疼：这几位挖过来的高管人人都认为自己很厉害，谁也不服谁，只要开口发言，开头必然是“我以前在……的时候……”。因此，每一次讨论，都是议而不决，拿不出一个让大家都满意的方案。
这也是很多企业所共同面临的一个烦恼：1+1﹤2，群体智慧激活不了。一群人才凑到一起后，不仅出不了效益，反而降低了企业运转的效率。
有人说：“一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫，一群中国人是一窝蜂。”为什么会出现这样的现象呢？
1、缺乏议事规则。都是高手，讨论问题的规则是什么？是每个人站在自己立场去当分析家，还是围绕问题探讨具体方案呢？在会议之前，就应该把议事规则说清楚；
2、一次总想把所有问题都解决掉。由于讨论问题过多，每个问题都是大家发表一通议论后就结束，根本没有触及问题的本质；
3、文人相轻思维蔓延，导致只要一群人在一起，就会互相看轻。
想要改变结果，必须先改变行为。日本著名的行为分析学家石田淳谈到，成果是人们行为催生的结果。要想改变结果，必须改变促成结果的行为。