2024年5月20日，在第七届持续绩效发展节暨4N绩效16周年庆典主题峰会上，行动教育集团首席绩效导师江竹兵带来《打造新质生产力》的主题演讲。以下是江竹兵老师演讲实录，部分内容有删减。
打造新质生产力，实现企业高质量增长。这个话题其实是一个国策，我们国家在提高质量发展，同时也提出新质生产力。
和各位有什么关系？过去这一年，用三个形容词表达我的感受：
第一个是极度的焦虑；
第二个是极度的兴奋；
第三个是极度的紧迫。
为什么焦虑？科技革命给我们带来非常飞速的发展。为什么兴奋？因为问题点就是增长点，如果今天我们深陷泥潭，那我们更需要仰望星空。为什么紧迫？因为时不待我，白天要打仗，晚上要学习，一周七次，把学习的时间一定要像海绵挤水一样压缩出来，频率加快。
人类发展史就是生产力的进步史。人类几千年，每个阶段都有拐点，拐点一旦出现，生产力就会极大的进步。工业革命、电器革命、信息化革命，到今天的数字革命，人工智能革命。
从国策层面，掌握先进生产力是国际竞争力的必然选择。意味着什么？今年年初习主席在中央政治局首次政治学习上讲，聚焦新质生产力。
我们为什么要打造新质生产力呢？不是为打造而打造，这样没有意义。我们的发展成果过去追求的是规模，今天要追求高质量，过去是速度现在是效益。这个结果锁定好后，接下来往前找根因。因是我们的生产力，我们的手段，从旧质生产力到新质生产力。
核心竞争力打造的最终目的是实现高质量增长。如何实现呢？从三个方面和各位增朋友做个报告：从战略选择到具体打法再到底层文化构建。
首先是战略选择，我们打造哪个方向的生产力，构建什么成果？
一、战略选择：择高而立，追求高质量增长
1、是什么？
高质量增长是高标准。当下我们听到更多的词是：既要、又要、还要。既要量，又要利，还要流。没有增量不行，没有利润产生也不行，没有现金流更不行。
高质量增长背后是老板的高标准。今天企业讲我就是既要、又要、还要，过去我们认为讲既要、又要、还要，老板你到底要哪个？关注量或者关注利或者关注现金流。今天高质量增长企业是既要、又要、还要，是短期加长期。所以是两难选择，考验的是一家企业的竞争力水平。既要、又要、还要的背后是高标准，这是现实。
2、高质量增长是战略选择
高标准背后你选择是什么？是走一条容易的路，还是走一条难的路，这个选择产生了分水岭。《孙子兵法》有云：取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下。这件事情和别人无关，和你的选择有关。
3、高质量增长是天下大势
人们要追求美好的幸福生活，你之所以竭尽全力打造新质生产力，因为你心中有高标准，而这个标准就是既要量，又要利，还要流。
但过程中你会发现最后企业博弈的是对人性的理解和把握。大多数人是贪图安逸，是不想改变的。因为人有舒适区，所以最后的行为是左右摇摆，不敢要求，自降标准。如果每天不提高标准，它就是每天在降低标准，不断的降低，最后降到底裤都没有了。
举一个例子，如果企业的生意不好，卡在两个地方：第一产品一定出了问题；第二，内部管理一定出了问题。
产品为什么出问题？根本原因是品质一定出了问题。品质是有标准的，企业年年讲标准，还有审计标准，但品质为什么一直在下滑？因为早上起来员工的头脑在重复他的标准，但动作一定不会坚持，人性的博弈相当难。
大部分出问题，一定是产品越来越差，市场越来越不行。最后的结果是脱离市场、脱离客户、脱离终端。
第一个观点，只有极致高标准才有可能打造新质生产力；
第二个结论，极致高标准和别人无关，和你的战略选择有关，和你的员工无关，和1号位的战略选择有关；
第三个结论，标准是人性博弈，请你赢得这场战争。
大量的企业是被员工绑架了，对人性的绑架，因为他的理由极其丰富：客户需要，市场是有空间的，对手也这么做啊。
所以你是一个人和999个人博弈，这是心力。唐僧西天取经是四个人和一匹马，马不用博弈的，听不懂人话。四个人都快要到西天了，猪八戒说回高老庄，这就是人性的博弈。
二、产品聚焦：取一舍九，打造战略大单品
如果打造新质生产力，要选择一个产品，因为既要、又要、还要，所以怎么打造战略大单品呢？这里面我们也要思考一个问题，核心竞争力背后，你的高质量增长，首先来自哪一款产品？哪一款产品可以成为这个赛道的冠军？
这件事情从道理上讲极其容易，取一舍九，要选择哪一个。这个问题大家都知道，为什么做不到呢？现状是什么？过多的SKU，什么都做，什么都做不好。
我们叫产品儿多母苦，区域广种薄收，客户大小通吃。如果三个里面有一个犯到了，人性博弈战场就已经败下阵了。产品一个爹妈，养了很多的孩子，大的已经30了，小的2岁，每个都养大，哪个也不能掐死，掐死也于心不忍，送人也于心不忍，最后养着养着，爹妈养的越来越苦。
怎么做呢？我们企业是四问四查。
四个问题：第一个，我们为谁服务？第二他有什么需求？第三差异在哪里？第四是战略单品是什么？四查就是产品损益表，客户损益表，渠道损益表，员工损益表。这里有一个问题，财务怎么跟你算帐？财务算帐和战略算帐两个是不是合二为一？
两个角度不一样，这个时候的取舍就很难。一个是果的角度，一个是因的角度。两个角度同时算的时候，往往现状是紧急打败重要，日常打败战略，短期打败长期。
举个例子，安徽宣酒在去年的N次方沙龙上分享，李总说要选择高标准，然后取一，战略是八个一，一以贯之。
战略的一，做中档白酒第一品牌；产品的一是小窖酿造宣酱酒；客户的一中端消费者；市场的一聚焦安徽市场；终端的一研究门店渠道；生产的一丰满醇厚；管理的一20%的关键人才；文化的一为社会创造价值，为员工创造幸福。
所以我也在思考这个问题，如果说绩效的背后是人性的博弈，我对这个社会的终身贡献就是在人性博弈上穿透它。
三、执行落地：一以贯之，聚焦饱和式攻击
是什么？
战略是老板和副总高层思考的，就那么几个人想清楚。但是执行是个人要干的，所以从目标往下贯彻，上面一根针下面千条线，千条线能不能围绕我们的新质生产力，这件事情也是非常大的考验。
所以我选择了一个词叫一以贯之，一以贯之是长期主义，是知行合一。长期主义如何打通，一以贯之又如何落地？我发现这里有一个卡点，我选择了三个人，我的三个偶像：曾国藩、毛主席和稻盛和夫。
这些人是怎么穿透人性？我总结了几个词：白天打仗，晚上学习。曾国藩第一猛将是教书先生，打仗不要命，晚上学习读孔融之道。毛主席，白天打仗，晚上学习。稻盛和夫，这个人专心致力于一行一业，不腻烦、不焦躁、埋头苦干。
所以我们怎么做？我琢磨出四个一：立足一、贯彻一、持续一、成为一。
第一个立足一，取一舍九，你要成为谁，你的竞争力是什么，你要成为谁，和别人无关；
第二个贯彻一，白天打仗晚上学习；
第三个持续一，用十年之功落地；
最后是成为一，九九归一。
前面三个是为什么做这件事情，接下来是几个细节操作。
四、营销突破：切入客户的使用场景
营销突破要切入客户的终极使用场景，这方面需要问几个问题：
第一个客户为什么买这个产品，解决什么问题？它的使用场景是什么？使用感受是什么？使用中有哪些障碍？哪些需求？所以针对第一个问题，就是怎么找到我们的第一客户，第一产品的第一使用场景，然后围绕这个场景去构建我们的核心竞争力。
在实践中我们叫三走：走出去，走进去，走上去。最重要的是1号决策位，包括营销1号决策位，也包括产品的1号决策位。很多企业开经营分析会，一半时间看数据，一半时间看结果。通过数据分析本质穿进去，穿到各个使用场景。但一旦穿到产品端，穿透到用户端，再往下，穿透到使用场景端，几乎都是断的。为什么？说明一个问题，根本不了解客户的使用场景，及其糟糕。
讲一个小案例，这家企业卖床上的四件套，它在商场里面卖，发现卖的不好。发现有一个使用场景没有介入，铺到床上，铺到家里。每个家庭使用场景是不一样的，地板的颜色，窗帘的颜色，床的形状，这个使用场景就会产生极大的需求。
所以他们搞了一个方式叫上门试铺，把床上四件套到客户家里试铺，根据客户的场景做解决方案。它的使用场景一旦找到了，客单将是门店里面的三到五倍。
但现在的问题是什么？营销知道这个事情，为什么不介入客户使用场景呢？这才是最糟糕的事情。这里面又是人性博弈的过程，你和客户是形成深度互信？这件事情对客户是麻烦还是增值？
其实反过来和战略选择、取舍有关系。你发现你根本没有时间做这个事情，因为要卖很多东西，能够讲出来就算不错了。所以当年安徽宣酒，把它下面十几款酒砍掉，只剩下一款酒的时候，你万一做不好怎么办？
过去我们卖很多酒，员工根本讲不出来酒的特点。现在就一款酒，讲的清清楚楚，明明白白。所以你搞了很多产品，员工根本就讲不清楚。
五、精益生产：一次性把事情做好
今天在企业的生产角度，标准颗粒度粗，人来人走，对品质影响极大。标准没有极大提高，越做标准越低，最后产品即是人品的体现，企业的产品是最末尾的员工决定的。
所以大家思考一个问题，一个企业的品质是由最高的员工标准决定的，还是最低员工标准决定的？一定是最低的员工决定的。99%的员工是很高标准，一个人是极低标准，一个人把所有标准全部拉低。
如何去把每个员工的标准拔高？这件事情直接决定了企业的竞争力。这件事情从实际操作角度怎么做呢？叫“比、学、赶、帮、超”。我也不知道是什么标准，比一比就知道了，做事情比一比，比的成果标准，思想标准。
比、学、赶、帮、超，表面是看方法动作，实际比的是每个员工思想意识。请问各位，这是不是人性博弈？最重要的是构建企业的高标准，水涨船高，不断的拔高。比完之后要重新定标，然后再比，然后再超。
所以我们坚定的认为，创造就是无中生有。就是把人的潜能逼到极致，就是生命的绽放。
六、研发突破：50%时间泡在市场
研发要突破创造高价值，必须有50%的时间要泡在市场。因为研发是谋取明天的财富，生产是造就今天的成功，销售是拿到当下的订单。
所以研发人员，比营销更要早介入客户场景。而这件事情很多企业完全做反了，闭门造车，加油添醋。所有做服装的天天搞SKU，然后卖的极差。我们的设计人员天天在家里搞衣服，这是一个问题。所以我们每一位研发都要介入到客户的使用场景，如果不介入，我觉得没有未来。
这个事情怎么做呢？我发现几个点：
第一时间投入；
第二个是介入到场景端；
第三个不是憋大招，大招憋不出来，研发憋大招是相当残酷的事情，根本做不到。
研发是持续性迭代，持续的频次够高够快，这个就是大招。研发实现战略性突破的时候，最大的问题不是一次性把大的痛点解决掉，而是持续性迅速的小迭代。
七、业财一体：财务介入业务端
财务第一是保驾护航，还有就是助推业务。财务分析经营数据，保驾护航。如果介入业务端，助推业务这个事情，去打造战略大单品，打造竞争力方面，它应该发挥什么样的价值呢？这个事情摆在所有企业财务面前。
虽然现在很多企业提出业财融合，业财一体。但这个背后我们发现基本没有融合，或者根本就没有一体。财务依然是财务，业务依然是业务。而最大的问题，两者之间的壁垒越来越厚。
财务对业务缺乏深度了解，缺乏战略与宏观视角，财务BP工作没有重心，业财一体化价值没有体现出来。
八、人力合伙：激活人性提升人效
一方面是财务助推业务，另外一方面就是人力助推业务。
从人力资源怎么激活人性提升人效呢？人力资源要懂业务、促人才、推文化、强组织、优机制。
懂业务是什么意思呢？紧贴一线，理解业务逻辑，从业务角度看组织。没有做过，理解是极大的问题。促人才，不理解业务，人才怎么促？强组织也是问题，优化也是问题。一切问题在于业务本身并不熟，并没有去做。所以站在岸上说游泳，永远游不好泳，这个是现实问题。
1、业务不熟，缺体感。西方的MBA，EMBA是工作了以后再读的，我们是读完之后再工作。在学校读的四年管理，读的一头雾水，没有做过，也不知道怎么管。
所以现在企业怎么做？招一批孩子先到业务端滚两三年，再从里面分。对人敏感的搞人，对事敏感的搞事，对研发敏感的搞研发。管理不介入业务，就是无源之水。最后造成的结果，就是一大批空谈家。所谓的专家，都是不懂业务的专家。
2、能力不够，专业知识缺乏深度。
3、方法不当，没有干出差异化。
4、地位不高，起的名字特别好，叫BP，干的都是助理的活。
5、价值不高，做了很多无效的加载动作，导致业务繁重，甚至跑不起来。
怎么做？管理我觉得太耗费时间。大家都说管理就是管理每个人，我认可。但是一旦进入到微观层面，就有很多的事情，相当的耗费时间。如果造就组织的江河大海去引导，然后去改变个人。
改变组织，改变集体，和改变个人，哪个更容易？我的结论是改变集体比改变个人更容易。因为组织的滔滔江水会带动人性。
九、IT信息化：反向梳理打通流程
大部分企业没有目标，杂乱散的目标采集，最后到数据的汪洋大海，把企业搞的非常累。最后是信息误差，一地鸡毛。
怎么做呢？通过财务数据，KPI数据倒推构建。这件事情的意义是什么呢？
数据有了基础是本质，在意识世界和物理世界之间构建这个数字世界。他们讲人工智能是在两个世界之间构建一个链接，在物理世界和意识世界构建一个数字世界。意识控制了物理世界。
心智载体，心就是万物。过去我们叫唯物主义，先有物理世界再有意识世界。但是唯心主义是先有意识再有物理世界。如果把物理世界和意识世界链接产生数字世界，数字世界就会穿透唯物主义和唯心主义。
所以最后发现，世界本质有知，道可道，非常道。
十、创新迭代：白天打仗晚上学习
回到基本点，回到底层逻辑，创新迭代，白天打仗，晚上学习。饭可以一日不吃，觉可以一日不睡，书不可以一日不读。一天吃三吨饭长身体，我们一天要学习，长脑子，不能光长身体不长脑子。
没有一个组织靠无知和松松垮垮能够打赢战争，围绕战略最大的难度是调整我们的组织能力。我构建两个机制，学习文化+PK机制，白天打仗晚上学习，义利结合。
我们4N绩效叫飞轮转动，现在我们在企业推五大使用场景。每天晨夕会、周增长学习会、月经营分析会、季度战役PK会、年度目标推演会。
先把五大使用场景锁定，锁定好了之后构建飞轮，先转起来。最重要的是形成春夏秋冬的四季战歌。
最后一句话来结尾：当时代给了中国人机会和可能性的时候，他们就像鸡毛一样，有了风就能飞上天，人一辈子有无限可能，一切基于你的思想转变。
所以打造新质生产力，跟外界无关，和我自己有关。我们能做到，我们可以做到！